Pensando los modelos de negocios abiertos: entre la innovación y la gestión estratégica de los bienes intelectuales

El presente artículo es un trabajo exploratorio inicial sobre el concepto de los modelos de negocio abiertos. Describe como los modelos de negocios permitieron una visión analítica más allá de la mera incorporación de tecnologías en las empresas. Define técnicamente los modelos de negocios como una herramienta que permite conocer y traducir la forma en que una firma hace negocios. Describe cómo las tecnologías digitales y las redes distribuidas cambiaron la forma de gestión de los bienes y obras intelectuales. Analiza los elementos centrales de los modelos de negocios de carácter abierto y su relación con la innovación dentro de las empresas. Finalmente, retoma algunas ideas centrales sobre el desarrollo estratégico de los modelos de negocios abiertos.

Modelos de negocios, algo más que tecnologías …:

Hasta hace unos años era la tecnología la que ocupaba el lugar predominante para pensar una planificación empresarial de alto nivel. Hoy esa posición ha cambiado, el análisis se ha enriquecido. Las empresas tienen más claro que la sola incorporación [más o menos intensiva] de tecnología no determinará su éxito comercial. Han aparecido nuevos elementos para pensar estratégicamente las formas en que las empresas pueden hacer negocios más rentables. Paulatinamente, comienza a analizarse cómo las empresas llevan adelante sus negocios. Más que tecnologías, comenzaron a analizarse las formas de hacer negocios. En otras palabras, se comienzan a analizar los modelos de negocios que utilizan las empresas para producir, conservar y comerciar el valor.

Si bien el concepto de modelo de negocio se utilizó por primera vez en la década del cincuenta (Osterwalder, et. al., 2005), no fue hasta la década del noventa cuando éste comenzó a ser utilizado para describir [genéricamente] la forma distintiva y más eficiente en que algunas firmas desarrollaban sus actividades (Slywotzky, 1997). En pocos años, luego de esos esbozos iniciales, el concepto se volvió más experimental, complejo y técnico. Los modelos de negocios comenzaron a verse como un enlace necesario entre las estrategias de las empresas, su organización interna, la infraestructura y la tecnología disponible en un momento determinado. Así, los modelos de negocio se han transformado en una pieza central para la planificación y diseño estratégico de las empresas.

Hacia un concepto técnico de los modelos de negocios:

La construcción conceptual de los ‘modelos de negocios abiertos’ tiene al menos tres elementos: los modelos + los negocios + [su carácter] abierto. Los dos primeros elementos, su base estructural, se analizan brevemente en el presente apartado. Por ‘modelo’ se entiende una entidad, conducta u obra del ingenio humano que sirve como referencia para imitar, sintetizar, traducir, representar o reproducir algo que es más amplio o complejo. En segundo lugar aparece el concepto de ‘negocio’. Por ‘negocio’ se entiende la actividad, asunto, ocupación o trabajo humano orientado a la búsqueda de algún beneficio, interés o lucro. Vale decir, ‘modelo de negocio’ es una construcción analítica que permite sintetizar-traducir las complejas relaciones y formas en que se hacen negocios.

El modelo de negocio puede definirse entonces como una herramienta conceptual que permite definir sintéticamente elementos [artefactos, objetos] y relaciones [valores] involucrados en las formas en que una firma hace negocios (Osterwalder, et. al., 2005). En este sentido, el modelo de negocio sirve como un mapa, como un borrador, que muestra cómo empresas y clientes desarrollan negocios. El concepto permite traducir algunos puntos estratégicos del funcionamiento de las empresas y comparar su posicionamiento, planes, objetivos y formas de obtener ganancias. Permite, en suma, analizar cómo una empresa se inserta en una cadena de valor, como produce este valor y, finalmente, como se queda una parte de él y lo comercia (Chesbrough, 2006).

A medida que cambian la competencia, las relaciones con los clientes/usuarios, las regulaciones o las mismas tecnologías, también los modelos de negocios van cambiando, creciendo o mutando según este juego de relaciones. De esta manera, además de traducir la forma de hacer negocios, la modelización permite también codificar la forma en que los negocios van a producirse. Permite crear tipologías (Malone, et. al., 2006) e, incluso, testear su funcionamiento potencial en mercados simulados (Osterwalder, et. al., 2005). Estos cambios, a su vez, pueden observarse [también gráficamente] a través de ‘trayectorias’ en el tiempo. El diseño y arquitectura de un modelo de negocio ha pasado a ser una parte vital de la planificación/optimización estratégica de una empresa.

El derecho de autor en las redes digitales, distribuidas y de pares:

El desarrollo tecnológico es uno de los factores de cambio más importantes a nivel global. En pocos años el desarrollo de las tecnologías digitales y la expansión de una red abierta, distribuida y de pares como Internet cambió radicalmente las formas de creación, producción, distribución, comercialización y regulación del valor a nivel mundial. Específicamente, cambió la forma de regulación y gestión de los bienes intelectuales (Vercelli, 2004; 2006). Sin la escasez de los bienes materiales y, sobre todo, sin caer bajo la regulación excluyente de la propiedad, los bienes intelectuales crecen y renacen desde hace varias décadas gracias a ser compartidos y circular libremente en el ciberespacio (Vercelli, 2006).

La digitalización ha traído un aumento sustancial en la producción intelectual y fuertes cambios en las industrias que gestionaban bienes intelectuales. También ha modificado las formas en que se interpretaban y aplicaban las legislaciones de derecho de autor. El derecho de autor en la era digital entró en una situación dilemática: restringir o compartir, excluir o incluir. La re-interpretación y posterior ejercicio de un derecho de autor pensado para liberar y compartir las obras culturales surgió en la década del ochenta. Los productores de obras del ingenio comenzaron a utilizar licencias de reserva/liberación selectiva de derecho de autor [Copyleft, Creative Commons] o bien comenzaron a dedicar las obras al dominio público. El proceso fue lento pero irreversible.

En estos momentos hay una re-conceptualización de la noción de autor; de quiénes y qué pueden producir. En el mismo sentido, ha cambiado la idea de obra intelectual; éstas son cada vez más modulares y se [des]componen a distancia y a través del tiempo. Su forma de producción es más colaborativa, distribuida y menos jerárquica. La digitalización y las redes distribuidas trajeron una reducción de los costos en la producción y distribución de obras intelectuales y una caída de los intermediarios. Sin embargo, esta caída de los intermediarios en la producción intelectual fue acompañada por una necesidad creciente de mayor colaboración entre todo tipo de productores. En estos momentos la producción distribuida de valor comienza también a afectar a las empresas.

Pensando los modelos de negocios abiertos:

Si bien los cambios descritos en el punto anterior se han dado inicialmente en los creadores/usuarios finales, en los productores no industriales de bienes y obras intelectuales, estos cambios comienzan a afectar también a las formas de producción, distribución y, sobre todo, gestión de la innovación en las empresas. La producción de valor y la innovación en el ámbito empresarial requiere cada vez más de la colaboración entre diferentes redes de actores. Se observa como, lentamente, a nivel mundial comienza a emerger entre empresas una ‘división del trabajo de la innovación’ (Chesbrough, 2006). El alto grado de distribucion y de especialización de la innovación hace necesaria cada vez más articulación entre empresas, proveedores y clientes.

Para entrar en esta especie de ‘nueva división mundial de la innovación’ las empresas deben necesariamente ajustar sus modelos de negocios a las prácticas abiertas de sus clientes, proveedores o competidores. La pregunta es, entonces, ¿cómo gestionar la producción intelectual de una firma para poder innovar de una forma continua? Partes importantes de esta respuesta se ubican en el desarrollo de los modelos de negocios de carácter abierto. Los modelos de negocios abiertos no utilizan el derecho de autor sólo de una forma restrictiva, aquella vinculada al viejo concepto de propiedad intelectual. Por el contrario, hacen un uso estratégico de los bienes intelectuales para involucrar a los clientes, proveedores o competidores en la producción colaborativa del valor.

Los modelos de negocios abiertos superan el dilema entre restringir o compartir, entre excluir perfectamente o bien incluir a quienes están fuera de la firma. Son una invitación a compartir, a colaborar y a pensar en alianzas estratégicas para hacer negocios de una forma más estilizada, abarcativa y ajustada a sus propias necesidades. En este sentido, tanto la participación como la colaboración son vitales. Pensar en negocios abiertos es pensar en compartir estratégicamente la propia información y así aprovechar nuevas ideas, encontrar nuevos patrones de cambio y, sobre todo, producir valor de forma distribuida. Estos modelos están basados en la incertidumbre, las formas incrementales, en las oportunidades emergentes y la experimentación continua.

Ideas finales para continuar la discusión:

Existe un nuevo escenario para los modelos de negocios a nivel mundial. Más aún para los modelos de negocios abiertos. La relación entre tecnologías, los nuevos modelos de negocios [más o menos abiertos] y el manejo estratégico de los bienes intelectuales [derecho de autor, marcas, patentes, secretos comerciales] comienza a ser una parte central para definir la estrategia de cualquier empresa. La apertura de un modelo de negocio no se contrapone a la finalidad de lucro económico. En un mundo donde la innovación constante se sostiene en la producción colaborativa, los modelos de negocios abiertos se presentan como una solución necesaria para la gestión estratégica de los bienes intelectuales. Esta compleja tarea estratégica requiere de un óptimo manejo del arte regulativo.

Bibliografía y recursos electrónicos:

Chesbrough, Henry; [2006]. Open Business Models: How to thrieve in the new innovation landscape. Boston; Harvard Business School Press.

Malone, Thomas W; Weill, Peter; Lai, Richard K.; D’Urso, Victoria T.; Herman, George; Apel, Thomas G.; Woerner, Stephanie L; [2006, Mayo] ‘Do Some Business Models Perform Better than Others?‘; Social Science Research Network; [MIT Sloan Working Paper 4615-06]; última visita el 1 de Febrero de 2007.

Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Tucci, Christopher; [2005, Mayo]; ‘Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept‘; Communications of AIS, Volume 15, Article; última visita el 1 de Febrero de 2007.

Slywotzky, Adrian; [1997]. La migración del valor de la empresa: Cómo evitar la desvalorización de la empresa anticipándose a las estrategias de la competencia. Barcelona, Paidós.

Varela, Juan; [2006, 19 de Diciembre]; ‘Redes libres para negocios abiertos‘; Periodistas 21; última visita el 10 de Enero de 2007.

Vercelli, Ariel; [2004] ‘La Conquista Silenciosa del Ciberespacio: Creative Commons y el diseño de entornos digitales como nuevo arte regulativo en Internet’. Sitio Web de Ariel Vercelli, Buenos Aires. Última visita en Febrero de 2007.

Vercelli, Ariel; [2006] ‘Aprender la Libertad: El diseño del entorno educativo y la producción colaborativa de los contenidos básicos comunes‘. Sitio Web Aprender la Libertad, Buenos Aires. Última visita en Febrero de 2007.

Wikipedia: Business Model; última visita el 1 de Febrero de 2007.

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Artículo publicado en Negocios Abiertos
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